EDUCAÇÃO CORPORATIVA E TECNOLÓGICA

O PROCESSO DE APRENDIZAGEM

·         O Processo de Aprendizagem nas Organizações

·         O Processo de Aprendizagem das Pessoas

·         Condições para Aprendizagem ou Leis da Aprendizagem

·         Treinamentos e Aprendizagem

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• O Processo de Aprendizagem nas Organizações

Tanto as tradicionais áreas de T&D, quanto as modernas Universidades Corporativas, têm como objetivo desenvolver ações (treinamentos, workshops, palestras, clippings etc.) que contribuam com o aprendizado das competências (CHA´s) necessários para que as organizações possam atingir  objetivos estrategicamente definidos.

Mas como ocorre essa aprendizagem?

• O Processo de Aprendizagem das Pessoas

O processo de aprendizagem ocorre durante a vida toda de uma pessoa. O próprio desenvolvimento da personalidade humana decorre da influência e da interação entre dois fatores que são determinantes para essa aprendizagem:

- Fatores Hereditários – refere-se à bagagem genética que o indivíduo apresenta ao nascer e que, por exemplo, determinam sua estrutura biológica e fisiológica, o sexo, a estatura, o peso, a cor, os instintos e impulsos etc.;

- Fatores Ambientais – refere-se a tudo aquilo que o indivíduo vivencia ao longo da sua vida, como, por exemplo, as experiências pessoais, os hábitos, crenças e valores adquiridos, as formas de perceber a si mesmo e ao mundo à sua volta, o sistema cognitivo etc.

A aprendizagem, portanto, nada mais é do que o processo de adquirir conhecimentos sobre si mesmo e o ambiente à sua volta ao longo da vida. A partir de experiências que uma pessoa vivencia nesse ambiente, surgem conexões cerebrais que permitem ao indivíduo efetuar associações entre os diversos eventos vivenciados até então e algum outro que, porventura, venha se configurar numa nova situação de aprendizagem, gerando assim mudanças no comportamento dessa pessoa.

Enfim, a “aprendizagem é uma mudança ou alteração permanente no comportamento em função da experiência passada de cada indivíduo” (Chiavenato, 2003).

• Condições para a Aprendizagem ou Leis da Aprendizagem

Segundo Chiavenato (2003), o processo de aprendizagem é influenciado pelas seguintes condições, também chamadas de Leis da Aprendizagem:

a) A aprendizagem obedece à lei do efeito: os comportamentos adquiridos (aprendidos!) tendem a ser mantidos quando produzem algum efeito positivo ou recompensa. Por outro lado, tendem a ser eliminados quando produzem algum efeito negativo ou punição.

b) A aprendizagem obedece à lei do estímulo: a aprendizagem tende a ser mais rápida e efetiva quando o indivíduo recebe estímulos, incentivos ou recompensas durante o processo de aprendizagem.

c) A aprendizagem obedece à lei da intensidade: a aprendizagem tende a ser mais rápida e eficaz se o processo for mais intenso (exercícios, práticas, treinos intensos!). Caso o processo de aprendizagem seja mais superficial, as pessoas poderão ter dificuldades para reterem o que lhes é ensinado.

d) A aprendizagem obedece à lei da freqüência: a aprendizagem tende a ser mais efetiva na medida em que se tem a possibilidade de exercitar o comportamento aprendido, pois, caso contrário, tende a ser esquecida.

e) A aprendizagem obedece à lei da recentidade: a aprendizagem se torna mais eficaz quando existe recenticidade entre o aprendido e a situação que requeira colocar em prática o novo comportamento aprendido.

f) A aprendizagem obedece à lei do descongelamento: na maioria das vezes aprender algo novo significa desaprender algo velho. Ou seja, é necessário desaprender experiências e hábitos antigos para substituí-los por novos.

g) A aprendizagem obedece à lei da complexidade crescente: o caminho para o aprendizado vai do simples para o complexo, do imediato para o mediato e do concreto para o abstrato.

• Treinamentos e Aprendizagem

Ao desenvolver um treinamento é preciso atentar-se para alguns aspectos importantes:

- Quando a aprendizagem requer esforço físico ou mental muito prolongado tendem a causar a fadiga e dificultar o aprendizado. Saber programar as pausas para descanso pode ser bastante útil.

- Ao lidar com grandes volumes de conteúdo é necessário dividi-lo em módulos, cujo período de realização entre cada um deles não deve ser muito extenso, pois pode gerar o esquecimento, e nem muito próximo, pois é preciso que o treinando tenha tempo hábil para descansar e recuperar-se para o novo assunto que lhe será apresentado.

- A aprendizagem é aumentada quando o treinando está mais familiarizado com o assunto e quando compreende o significado dele.

- O planejamento dos diversos módulos de um treinamento deve ser feito de modo que o conteúdo ministrado parta sempre do conhecido para o desconhecido.

- Apresentar o conteúdo de um treinamento não é suficiente. É preciso ensinar as pessoas a aprenderem o que deve ser feito para aprender. 

TREINAMENTO & DESENVOLVIMENTO

·         Conceito de T&D

a) Conceito de Treinamento

b) Objetivos e Tipos da Educação Profissional

c) Conceito de Desenvolvimento

d) Diferenças de T&D

      e) Treinamento como um processo de aprendizagem

·         Importância do processo de aprendizagem no treinamento

·         Os quatro tipos de mudança de comportamento

·         Objetivos do Treinamento

·         Premissas Básicas de T&D

·         Treinamento & Desenvolvimento X Educação Corporativa

CONCEITOS

a) Conceito de Treinamento

Há inúmeras definições e conceitos sobre o que é treinamento e talvez a que mais reflita a realidade seja: Treinamento é parte do processo de desenvolvimento integral aplicado de maneira sistemática e organizada, através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em função de objetivos definidos e necessidades específicas.

Normalmente o treinamento está mais voltado para o trabalho, uma vez que seu objetivo central é preparar o treinando para o desempenho eficiente de uma determinada tarefa.

Treinamento é...

“Ação capaz de formar, aprimorar e desenvolver pessoas, mediante aquisição / modificação de conhecimentos, habilidades e atitudes. Atender as necessidades da empresa de forma que o desenvolvimento organizacional e individual caminhem paralelamente”.

Treinamento é...

“Processo educacional de curto prazo aplicado de maneira sistemática e organizada, por meio do qual as pessoas aprendem conhecimentos, habilidades e atitudes em função de objetivos estabelecidos”.

Propósito do Treinamento é...

Aumentar a produtividade e a qualidade das pessoas, influenciando os seus comportamentos.

b) Objetivos e Tipos da Educação Profissional

c)    Conceito de Desenvolvimento

A palavra Desenvolvimento vem do latim, (dês – para ênfase + em – para dentro, interno + volvere – mudar de posição, lugar).

Entendemos que desenvolvimento é crescer, progredir, alguém em direções diferentes da que está habituado.

Dentro de um processo de desenvolvimento se espera que a pessoa seja preparada para assumir posições mais complexas, e não apenas aperfeiçoar aquilo que ela já executa.

O conceito de treinamento parece-se muito com o conceito de desenvolvimento, porém o desenvolvimento possibilita uma visão futura da atuação do profissional. Deve ser levado em conta o histórico do profissional, suas experiências profissionais, seus objetivos e também o objetivo da Organização.

Enfim, Treinamento & Desenvolvimento tem a tarefa de suprir a empresa com as competências que ela necessita para o bom andamento do trabalho.

Para estudo desta disciplina nomearemos os dois indistintamente sob a sigla T&D.

d)    Diferenças de Treinamento & Desenvolvimento

Treinamento: orientado para o presente, focaliza o cargo atual e busca melhorar as competências relacionadas com o desempenho imediato do cargo.

Desenvolvimento de Pessoas: focaliza os cargos a serem ocupados futuramente na organização e as novas competências que serão requeridas.

c)    Treinamento como um processo de aprendizagem

Tomando emprestado o modelo de sistemas, podemos dizer que processo é uma representação gráfica simplificada de uma atividade que possibilita a transformação de um insumo (recurso) em um produto e/ou serviço.

Importância do processo de aprendizagem no treinamento

TREINAMENTO NAS ORGANIZAÇÕES: REALIDADE OU UTOPIA

Talvez seja uma constante durante toda a vida das organizações a necessidade de treinamento para seu quadro de pessoal. Como é de conhecimento de todos, reafirmam administradores, consultores e estudiosos da Gestão de Pessoas, não há nada mais verdadeiro ou mais importante do que os recursos humanos das organizações. O capital intelectual é a força motriz que gera energia e, conseqüentemente, produtividade, assegurando, assim, a perenidade do negócio da empresa.

O treinamento, segundo alguns autores, é o processo de ensinar aos colaboradores as habilidades básicas que eles necessitam para desempenhar seus cargos de maneira excelente. Um dos propósitos citados do treinamento é aumentar a produtividade dos indivíduos em seus cargos, influenciando seus comportamentos.

O treinamento deve abranger quatro pontos principais:

Os quatro tipos de mudanças de comportamento

Transmissão de Informações – Aumentar o conhecimento das pessoas: organização, políticas, diretrizes.

Desenvolvimento de Habilidades – Melhorar habilidades e destrezas: habilitar para executar tarefas, manejar máquinas, ferramentas.

Desenvolvimento de Atitudes – Modificar comportamentos: atitudes negativas para positivas, Clientes internos e externos.

Desenvolvimento de Conceitos – Elevar o nível de abstração: desenvolver idéias e conceitos para ajudar as pessoas a pensar em termos globais e amplos.

  

Objetivos do Treinamento

•Preparar o pessoal para a execução imediata das diversas tarefas peculiares à organização por meio da transmissão de informações e desenvolvimento de habilidades;

•Proporcionar oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal, não apenas em seus cargos atuais, mas também para outras funções para as quais a pessoa pode ser considerada;

•Mudar a atitude das pessoas, com várias finalidades, entre as quais criar um clima mais satisfatório entre empregados, aumentar-lhes a motivação e torná-los mais receptivos às técnicas de supervisão e gerência.

   

Premissas Básicas de T&D

•Estar sempre integrado às ações globais de recursos humanos.

•Estar relacionado com as diretrizes do planejamento estratégico.

•Visar à qualificação / aperfeiçoamento do nível de eficiência desejado, de forma planejada de acordo com as diretrizes da empresa.

•Fundamentar-se em modelos científicos de mudança de comportamento e pressupostos psicopedagógicos de educação de adultos.

  

Treinamento e Desenvolvimento x Educação Corporativa

Considerando as atividades desenvolvidas pela tradicional área de T&D, é preciso destacar que a Educação Corporativa amplia o seu raio de atuação.

De acordo com Boog (2001), os principais aspectos que as diferenciam são:

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

CONCEITO

O CO é um campo de estudo que investiga o impacto que indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro das organizações, com o propósito de utilizar esse conhecimento para promover a melhoria da eficácia organizacional.

O CO estuda: Indivíduos, grupos e estrutura

O CO aplica o conhecimento obtido sobre as pessoas, os grupos e o efeito da estrutura sobre o comportamento, para fazer com que as organizações trabalhem mais eficazmente.

O CO se preocupa com o estudo do que as pessoas fazem nas organizações e de como esse comportamento afeta o desempenho dessas empresas. Este estudo é voltado para situações relacionadas com o emprego, sendo assim enfatiza o comportamento relativo a funções, trabalho, absentismo, rotatividade, produtividade, desempenho humano e administração.

2. PRINCIPAIS METAS DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

·         Descrever os motivos ou processos pelos quais os fenômenos ocorrem;

·         Explicar – os fenômenos que ocorrem;

·         Prever

·         Controlar o comportamento.

Para tanto se faz necessário: A COLETA DE DADOS / INFORMAÇÕES DE MANEIRA SISTEMÁTICA  para explicar, prever e controlar o comportamento organizacional.

Essa coleta de informações ou pesquisa pode se dar por meio de:

·         Levantamentos via questionário;

·         Entrevistas e

·         Observações diretas do comportamento.

Cada um destes meios tem a sua finalidade e peculiaridade.

Existem outros métodos como: estudo de casos, experimentos em laboratórios, experimentos em campo e etc.

3. COMO SE BENEFICIAR DO ESTUDO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

Importantes vantagens do estudo e da aprendizagem do comportamento organizacional:

·         Desenvolvimento das habilidades no trato com as pessoas e na habilidade de resolver problemas.

·         Crescimento pessoal, mediante percepção do comportamento humano, ou seja, compreender os seres humanos gera autoconhecimento e autopercepção.

·         Melhoria da eficácia organizacional, ocorre por meio de pesquisa de clima (questionários ou outras metodologias que identificam as situações que interferem no clima interno da empresa) e pelos resultados das implementações para resolução dos problemas identificados.

4. OUTRAS ÁREAS QUE ENVOLVEM O ESTUDO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

O estudo do comportamento organizacional é uma ciência que envolve: psicologia, sociologia, políticas e outras.

5. BREVE HISTÓRICO DO CO

As teorias e as práticas que constituem o CO de nossos dias tiveram suas origens a partir da Revolução Industrial, ou seja, no século XVIII a XIX.

As invenções da época como a máquina a vapor, o tear, descaroçador do algodão, criaram novas formas de trabalho que exigiram métodos gerenciais compatíveis. As linhas de montagem, por exemplo que também foram criadas, demandaram um número grande de trabalhadores, impactando violentamente os poucos gerentes que havia nas empresas.

O cenário ficou mais crítico quando o trabalho especializado começou a ser exigido para atender a manutenção dos equipamentos e à coordenação das diversas atividades pressionando os gerentes que, sobrecarregados, não dispunham de tempo para atendê-las.

Surge a  teoria das Relações Humanas com a  necessidade de se corrigir a tendência a desumanização do trabalho com a aplicação de métodos científicos e precisos.

Uma das grandes contribuições foram as conclusões da experiência de Hawthorne, realizada em 1927 e 1932, sob a coordenação de Elton Mayo, que puseram em xeque os principais postulados da Teoria Clássica da Administração.

5.1.A Experiência de Hawthorne

Em 1927, o Conselho Nacional de Pesquisas iniciou uma experiência na fábrica de Hawthorne da Western Eletric Company para avaliar a correlação entre iluminação e a eficiência dos operários, medida por meio da produção. A experiência foi coordenada por Elton Mayo, e estendeu-se à fadiga, acidentes no trabalho, rotatividade do pessoal (turnover) e ao efeito das condições de trabalho sobre a produtividade do pessoal.

A Western Eletric fabrica equipamentos e componentes telefônicos. Na época, valorizava o bem-estar dos operários, mantendo salários satisfatórios e boas condições de trabalho. A empresa não estava interessada em aumentar a produção, mas em conhecer melhor seus empregados.

5.1.1 Primeira Fase da Experiência de Hawthorne

Para analisar o efeito da iluminação sobre o rendimento dos operários, foram escolhidos dois grupos que faziam o mesmo trabalho e em condições idênticas: um grupo de observação trabalhava sobre intensidade de luz variável, enquanto o grupo de controle tinha intensidade constante. Os operários se julgavam na obrigação de produzir mais quando a intensidade de iluminação aumentava e, o contrário, quando diminuía. Comprovou-se a preponderância do fator psicológico sobre o fator fisiológico: a eficiência dos operários é afetada por condições psicológicas. Reconhecendo o fator psicológico apenas quanto a sua influência negativa, os pesquisadores pretenderam eliminá-lo da experiência, por considerá-lo inoportuno.

5.1.2 Outras Fases da Experiência de Hawthorne

Começou em 1927. Foi criado um grupo de observação: cinco moças montavam os relés, enquanto uma sexta fornecia as peças para abastecer o trabalho. A sala de provas era separada do departamento (onde estava o grupo de controle) por uma divisão de madeira. O equipamento de trabalho era idêntico ao utilizado no departamento, apenas incluindo um plano inclinado com um contador de peças que marcava a produção em uma fita perfurada. A produção foi o índice de comparação entre o grupo experimental (sujeito a mudanças nas condições de trabalho) e o grupo controle (trabalho em condições constantes).

O grupo experimental tinha um supervisor, como no grupo de controle, além de um observador que permanecia na sala. Elas foram convidadas para participar na pesquisa e esclarecidas quanto aos seus objetivos: determinar o efeito de certas mudanças nas condições de trabalho (período de descanso, lanches, redução no horário de trabalho etc.). Eram informadas dos resultados e as modificações eram antes submetidas a sua aprovação. A pesquisa foi dividida em 12 períodos.

1° período: Durou duas semanas. Foi estabelecida a capacidade produtiva em condições normais de trabalho (2.400 unidades semanais por moça) que passou a ser comparada com os demais períodos.

2° período: Durou cinco semanas. O grupo experimental foi isolado na sala de provas, mantendo-se as condições e o horário de trabalho normais e medindo-se o ritmo de produção. Serviu para verificar o efeito da mudança de local de trabalho.

3° período: Modificou-se o sistema de pagamento. No grupo de controle havia o pagamento por tarefas em grupo. Os grupos eram numerosos (mais de cem moças), as variações de produção de cada moça eram diluídas na produção e não refletiam no salário individual. Separou-se o pagamento do grupo experimental e, como ele era pequeno, os esforços individuais repercutiam diretamente no salário. Esse período durou oito semanas. Verificou-se aumento de produção.

4° período: Início da introdução de mudanças no trabalho: um intervalo de cinco minutos de descanso no período da manhã e outro igual no período da tarde. Verificou-se novo aumento na produção.

5° período: Os intervalos de descanso foram aumentados para dez minutos cada, verificando-se novo aumento de produção.

6° período: Introduziram-se três intervalos de cinco minutos na manhã e três à tarde. A produção não aumentou e houve quebra no ritmo de trabalho.

7° período: Voltou-se a dois intervalos de dez minutos, em cada período, servindo-se um lanche leve. A produção aumentou novamente.

Algumas conclusões do trabalho:

a)    O fenômeno é conhecido como: EFEITO DE HAWTHORNE: HÁ UMA TENDÊNCIA DAS PESSOAS COMPORTAREM-SE DE FORMA DIFERENTE QUANDO ESTÃO RECEBENDO ATENÇÃO, PORQUE ELAS RESPONDEM ÀS EXIGÊNCIAS DA SITUAÇÃO.

b)    Num ambiente de trabalho, pode significar que os funcionários desempenham melhor quando fazem parte de qualquer programa, seja valioso ou não.

c)    qualquer fator que influencie o comportamento do empregado está baseado num sistema social: os indivíduos estão submetidos às regras do grupo, ao clima do grupo de trabalho, ao estilo de liderança existente no próprio grupo.

d)    A comunicação eficaz com os trabalhadores é importante para o sucesso da administração.

e)    Práticas de liderança e pressões de trabalho em grupo influenciam profundamente a satisfação e o desempenho dos empregados.

f)     QUANDO AOS MEMBROS DE UMA EQUIPE É DADA UMA RESPONSABILIDADE SUBSTANCIAL, ESSES INDIVÍDUOS FICAM MAIS FELIZES E OBTÉM MAIOR PRODUTIVIDADE.

5.2 SOBRE TEORIA DOS SISTEMAS

Toda organização se insere no meio ambiente onde se originam os recursos utilizados para o desenvolvimento da sua atividade (produção ou prestação de serviços) e para o qual se destinam os resultados do seu trabalho

O esquema representa o sistema organizacional como um conjunto de três elementos interdependentes: entrada, processamento e saídas, envolvido pelas forças externas que provocam mudanças na estrutura e no desempenho de cada um desses elementos e como conseqüência afetam o sistema como um todo. 

FEEDBACK              CULTURA E SOCIEDADE                       TECNOLOGIA                     CONCORRÊNCIA

5.3 DIVISÃO ATUAL DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

Atualmente, encontra-se dividido em três áreas distintas, cada uma com sua própria base nas ciências sociais: comportamento microorganizacional, mesoorganizacional e macroorganizacional:

Comportamento Microorganizacional: ocupa-se principalmente do comportamento do indivíduo ao trabalhar sozinho. Tem uma orientação claramente psicológica, entre as questões por ele examinadas estão: quais os efeitos das diferenças de aptidões sobre a produtividade do empregado? Como as pessoas sentem em seu local de trabalho? O que motiva os funcionários a desempenhar seus cargos? Porque alguns sentem-se satisfeitos com o seu trabalho enquanto outros julgam-no estressante?

Comportamento Mesoorganizacional: concentra-se principalmente na compreensão dos comportamentos das pessoas que trabalham em equipes e em grupos, onde serão observados tópicos como socialização, liderança e dinâmica de grupo. Busca respostas para questões como: quais formas de socialização incentivam os que trabalham juntos e cooperam entre si? Como a produtividade de um grupo pode ser melhorada? Que combinação de aptidões entre os membros de uma equipe aumenta o desempenho do grupo? 

Comportamento Macroorganizacional: diz respeito a compreensão de comportamentos da empresa inteira. Considera questões como: de que forma o poder é adquirido e retido? Como os conflitos podem ser solucionados? Que mecanismos podem ser utilizados para coordenar atividades de trabalho? Porque existem diferentes formas de estrutura organizacional?

 O comportamento humano,  o estudo do conjunto de ações, atitudes e expectativas humanas dentro do ambiente de trabalho.

De modo particular investiga as questões de relacionadas com liderança e poder, estruturas e processos de grupo, aprendizagem, percepção, atitudes, processos de mudança, conflitos e dimensionamento do trabalho, entre outros temas que afetam o indivíduo e as equipes nas organizações.

            O CO, visto sob enfoques comportamental e administrativo  relaciona-se em: novas tecnologias, reduções ou novas posições na empresa, contratação, recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, remuneração e benefícios, banco de talentos, segurança, saúde e qualidade de vida, comunicação com empregados, engenharia de produção, sistema de gestão de qualidade, desenvolvimento sustentável ou marketing  social, competência integrada aos aspectos sócios econômicos e pessoais.

            Essa diversidade de atividades forma um conjunto complexo e que dificulta a localização de um comportamento. Para isto podemos observar que o CO é baseado no que se percebe, as pessoas são diferentes entre si e não se comportam por acaso e que existem diferentes formas de influenciar o ser humano.

            O CO, refere-se à questões psicológicas, sociais, biológicas e organizacionais, em ao menos três níveis: pessoal, grupal e institucional, e pressupõem a presença de uma cultura e um espaço social específicos de cada empresa e/ou instituição, com fins solidários, educativos e lucrativos.

Dentro de um ambiente organizacional, os elementos que caracterizam este conjunto de forças humanas e que estimulam a dinâmica da Gestão de Pessoas são: potencial, interação, compromisso, inovação, força de trabalho, e criatividade.

            Os gerentes têm, nos estudos proporcionados pelo Comportamento Organizacional, poderosas ferramentas em face da complexidade gerada pela diversidade, globalização, qualidade total e as contínuas mudanças ocasionadas pelas alterações rápidas em vários segmentos da sociedade.

            O Comportamento Organizacional está se estabelecendo firmemente como um campo próprio de estudo por meio de suas teorias e técnicas de pesquisa.

            Embora o estudo do comportamento humano no trabalho seja sistemático e rigoroso, é preciso ressaltar que as pessoas são diferentes e a abordagem de Comportamento Organizacional leva em conta uma estrutura contingencial considerando variáveis situacionais para entender as relações de causa e efeito. Assim, caso a caso, são examinadas as variáveis relacionadas com o ambiente, tecnologia, personalidade e cultura.

ESTRUTURA PARA ESTUDAR COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

Para melhor compreensão do comportamento organizacional, devemos reconhecer que o comportamento individual, grupal organizacional e global estão todos interligados entre si.

Referências Bibliográficas

DUBRIN, Andrew J. Fundamentos do Comportamento Organizacional. Editora Thomson, 2003

ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional.Pratice Hall, 2002

A GESTÃO ORGANIZACIONAL

A gestão organizacional: em busca do comportamento holístico

As organizações modernas estão imersas em ambientes dinâmicos, provocando alterações radicais na forma de serem gerenciadas. A solução deste problema está na capacidade dos gestores em aprender a aprender o novo e desaprender o passado, o obsoleto, ou seja, passa por uma reconceitualização dos modelos mentais de cada indivíduo, refletindo, por conseguinte, na própria mudança de atitude da organização como instituição constituída.

Em outras palavras, o aprendizado individual e o aprendizado em equipe influenciam o aprendizado institucional da organização. É, na verdade, a capacidade de explorar oportunidades de maneira flexível e adaptativa à geração de novas ideias, sejam elas obtidas por meio de atividades revestidas de sucesso ou mesmo de fracasso, haja vista que em toda e qualquer situação há sempre lições de aprendizado. Sendo assim, a grande vantagem competitiva das organizações contemporâneas está no conhecimento adquirido individual ou institucionalmente por organizações de sistemas abertos. Sabe-se hoje que a organização como sistema fechado teve êxito em seu tempo, mas agora está fadada ao fracasso. Para ser mais contundente a empresa tem de ser administrada de maneira holística, sendo autotransformada e autoreinventada continuamente.

Não existe, no entanto, um motivo antecipado para condenar lentamente o paradigma dominante atual à medida que o tema é encaminhado, já que a finalidade deste texto é de criar o debate e a reflexão dos dois paradigmas: um classificado como paradigma ultrapassado, o newtoniano-cartesiano, ou reducionista que é também o dominante nos dias atuais, e o outro, o paradigma moderno, o holístico.

Existe, no momento, uma defesa ao paradigma holístico para as organizações, sob a visão de um novo tempo de transformações e turbulências pelas quais as empresas deverão atravessar. Desta forma temos a impressão que só através dessa interpretação as organizações irão amortecer os abalos de um ambiente competitivo, repleto de incertezas, imprevisibilidade e instabilidade.

Desde já devemos afastar a ideia que o novo paradigma é a salvação para o sucesso das organizações, mesmo porque a visão atual nos mostra que os paradigmas, na realidade, são complementares e não excludentes em alguns casos. Isto significa que se o paradigma anterior não foi uma solução mágica, o modelo holístico também não o será.

Desta forma fica clara a preocupação em discutir a complementaridade entre estes dois paradigmas e não simplesmente considerar um ou outro como sendo o correto para as organizações na atualidade, tendo em vista que a aplicação pura e simples de u m deles é utópica.

O modelo newtoniano-cartesiano: o reducionismo.

Este paradigma está apoiado em elementos como o reducionismo e a fragmentação na interpretação de fenômenos; o determinismo levado a extremos; a previsibilidade, a certeza e a estabilidade de causas dos fatos do ambiente, o método analítico e indutivo de estudo; as cadeias lineares de causa e efeito e o conhecimento restrito ao entendimento de disciplinas isoladas. Dentro deste raciocínio os fenômenos complexos só deveriam ser compreendidos se reduzidos em partes, sendo o resultado final a soma das partes totais.

Existem pontos fortes e pontos fracos na interpretação das organizações como máquinas. Como ponto forte, há o fato de as organizações mecanicistas funcionarem bem somente sob condições em que as máquinas também funcionam. Por exemplo, quando existem tarefas contínuas e rotineiras a serem desempenhadas; quando o ambiente é estável quando o produto é sempre o mesmo; e, principalmente, quando os componentes humanos da “máquina” são servis e se comportam como planejado.

Como limitações, ainda mais evidentes, nos dias atuais, pode-se citar, por exemplo, que esse tipo de organização dificulta a adaptação constante em momentos de mudança e cria um efeito desumanizante sobre os empregados, fator que está totalmente fora de cogitação na construção de empresas modernas. Com isso não se quer dizer que ainda hoje não existem tais estilos de organizações, ou que as que existem não dão certo; certamente dão, porque o indivíduo, por sua própria característica de sobrevivência e de história de vida, acaba se adaptando muito melhor a organizações desse tipo, o ser uma verdadeira máquina em busca de estabilidade, previsibilidade e certeza.

É por isso que não há processo de aprendizagem e criatividade no paradigma antigo, pois o reducionismo e a fragmentação não abrem espaço para a discussão de ideias divergentes, ou seja, não existe dialogo ou, quando há, é pobre de argumentos.

Entretanto, as pessoas ainda nascem, crescem, estudam, vão para a universidade, para as empresas, sempre sob o apoio de interpretações das partes para entender o todo. Homens e instituições são      independentes entre e dentro de si, o que é um erro. Para emergir desse erro, o caminho é ser interdependente, interligado, e não elemento isolado do todo maior, porque, ao dividir o todo para interpretar suas partes, constroem-se “todos” menores, e não partes de um todo maior. Em resumo, ao dividir um elemento em partes menores para ser estudado, outros elementos estão se constituindo.

Alguns dos assuntos aqui tratados serão retomados na seção seguinte, na qual haverá um debate sobre o novo paradigma, o holístico, bem como um paralelo entre o velho o novo paradigma.

GESTÃO DO CONHECIMENTO

Introdução

A gestão de conhecimento é um campo em rápido desenvolvimento que nasce da colisão entre diversos setores:

Componentes da Gestão do Conhecimento:

Recursos humanos                             

Gestão de mudanças

Mensuração e avaliação

de desempenho                                                                            

Desenvolvimento organizacional                                

Gestão de marca e reputação

Tecnologia da informação

Continuamente são geradas novas compreensões, à medida que as organizações têm experiências, aprendem, descartam, retêm e adaptam-se.

Gestão do conhecimento é o processo pelo qual a organização gera riqueza, a partir do seu conhecimento ou o capital intelectual.

Devemos entender o termo “riqueza” como qualquer forma de benefício econômico, social, político ou ambiental conferido a um grande número de pessoas. Frequentemente o termo “valor” é usado com significado igual.

A riqueza acontece quando uma organização utiliza o conhecimento para criar processos mais eficientes ou efetivos.

Como a reengenharia tradicional, isso tem um impacto nos resultados financeiros porque diminui o custo ou reduz o tempo de ciclo (você obtém mais rápido o que necessita, entrega mais rápido para o cliente e o cliente lhe paga mais rápido), o que  melhora o fluxo de caixa (reduz o ciclo operacional). A riqueza também acontece quando uma organização utiliza o conhecimento para criar valo para o cliente.

Outro tipo de impacto acontece quando ativos intelectuais são utilizados para incentivar a inovação e promover o desenvolvimento de ofertas de mercado exclusivas que merecem um preço especial.

Capital intelectual ou conhecimento: ´qualquer coisa valorizada pela organização que esteja contida nas pessoas, ou seja, derivada de processos, de sistemas e da cultura organizacional – conhecimentos e habilidades individuais, normas e valores, bases de dados, metodologias, software, know how,licenças, marcas e segredos comerciais, entre outros.

É importante observar a diferença entre capital intelectual e o  que tradicionalmente tem sido considerado gerador de valor para as organizações – so ativos fixos “tangíveis” – é que ele nem sempre é  propriedade da or ganização. Isso significa que estes benefícios do conhecimento ou do capital intelectual não estão sob o controle direto da organização. Realmente, capital intelectual pode ser  considerado como aluguado, arrendado ou emprestado. Gordon Borarowm Presidente e COO  da American Skandia, uma companhia de seguros radicada no Suécia, chega mesmo a sugerir que grande parte do capital intelectual de uja organização é obtida voluntariamente no dia-a-dia.        O valor gerado resulta de atos arbitrários por parte dos indivíduos; assim, o processo de extrair esse valor deve ser gerado de forma muito diferente do processo de ativos tangíveis.

Devemos ter em mente que capital intelectual ou conhecimento, significa, normalmente conhecimento organizacional. Por outro lado, o conhecimento individual deve ser considerado como capital intelectual apenas parcialmente. O conhecimento que cada indivíduo possui pode ou não ser de valor para a organização. Se não o é, não demos considera-lo como foco de gestão ou conhecimento. É importante observarmos os processos e as condições ambientais que a organização utiliza para gerar riqueza a partir de seu capital intelectual.

Surgimento da Gestão de Conhecimento como disciplina

As tecnologias de informação e de comunicações são elementos de grande importância no reconhecimento da gestão do conhecimento. Essas duas tecnologias possibilitaram às pessoas compartilharem quantidade enormes de informações sem as restrições dos limites geográficos e temporais. Ikejiro Nonaka e Hirataka Takenuchi publicaram em 1995 o livro “The Knowledge Creating Company” (Criação de Conhecimento na Empresa) onde apresentam o conceito de conhecimento implícito e o conhecimento explícito.

O conhecimento implícito é aquele que um indivíduo é incapaz de articular, e, portanto, de converter em informação este conhecimento terá utilidade para o sistema organizacional se puder ser transferido para outros de modo que eles o utilizem.

A transferência do conhecimento implícito implica na sua transformação e explícito, para, em seguida, ser compartilhado.

O conhecimento explícito é aquele que os indivíduos são capazes de expressar com bastante facilidade utilizando a linguagem ou outras formas de comunicação: visuais, sonoras ou corporais.

Há muitos instrumentos e abordagens que as organizações podem utilizar – tanto baseados em tecnologias como em pessoas – para facilitar o processo de comunicar e compartilhar o conhecimento convertendo-o em informação.

• Know how é um termo em inglês que significa literalmente “saber fazer” (ao pé da letra “saber como”). É o conjunto de conhecimentos práticos (fórmulas secretas, informações, tecnologias, técnicas, procedimentos etc.) adquiridos por uma empresa ou um profissional, que traz para si vantagens competitivas.

• Informação é o resultado do processamento, manipulação e organização de dados, de tal forma que represente uma modificação (quantitativa ou qualitativa) no conhecimento do sistema que a recebe.